2000 年是美的集团取得辉煌成就的一年。在众多家电品牌降价和换帅的风 潮中，中国国内家电业走过了一个多事之秋，而美的以低调务实的态度赢得了丰 硕的成果。在持续两年超过 60％的高速增长的基础上，2000 年美的集团又实现 了同比近 40％的高速增长，年销售额达到 105 亿元。其中，海外销售收入超过 1．5 亿美元。创建于 1968 年以 5000 元起家的美的集团，迄今已发展成为一个拥有总 资产 83 亿元，净资产 25 亿元，品牌价值 63．8 亿元的大型现代化企业。

　　随着自身实力的不断壮大，美的集团已不再满足于现有的海外销售成绩，积 极主动地开展与跨国公司在技术、资本和市场等方面的深层次合作，推动其国际 经营活动的高级化发展。1999 年 11 月，美的集团与日本东芝公司签订了“面向 21 世纪战略合作的协议”，确立了力争成为一个国际知名企业的奋斗目标。为此， 美的集团在原有国际化经营的基础上，加快了“走出去”的步伐。迄今为止，美 的的美国公司、欧洲公司已投入运营，日本、韩国和新加坡公司及办事处也相继 成立。

　　为了有效贯彻其国际化发展战略，美的集团因地制宜地对其海外分支机构进 行职能定位，突出体现了全球战略思想的需要。例如，在美的集团中，欧洲公司 主要承担市场运作功能，日本公司为生产提供技术研发平台，美国公司以资本运 营和切入新领域为工作重点。这种战略安排不仅突破了原有单一出口贸易方式， 体现了全球经济一体化的经营理念，即贴近消费者，避免国际市场营销活动中的 盲目性，真正做到与消费者和经销商息息相通；而且也突出了“走出去”对核心 能力的转换，以及对不同国家竞争要素的整合。这对强化美的集团的综合竞争优 势和提高其国际竞争地位等都具有极其重要的意义。 资料来源：《国际商报》2001 年 1 月 9 日

　　苏联解体后，俄罗斯国内的法律体系一度陷于混乱之中。警力不足、司法体 系不健全等不仅导致黑帮势力的猖獗，也使外国企业在俄遭受严重干扰。在 众多遭受黑帮势力骚扰的外商企业中，美国三一汽车公司就是最具代表性的 一家。

　　美国三一汽车公司是一家通用汽车公司经销商。1992 年马克·西明来到莫 斯科负责该公司在俄罗斯的经营活动。在他到任后不久就发现，当时的俄罗斯经 营环境的恶劣不仅仅是严重的官僚主义和苛刻的税收，更为严峻的是已成泛滥之 势的黑帮扰民问题。在最近的一起事件中，马克的一位朋友——俄罗斯 一个主要汽车经销商鲍利斯·别列佐夫斯基得以死里逃生。受此影响，马克将妻 子和孩子留在了美国，外出时总是带着全副武装的保镖。马克的这种担心是有充 分理由的，据 1994 年俄罗斯总统叶利钦的报告，在 1994 年俄国黑帮控制了全部 商业和银行活动的 70％一 80％。起初，黑帮采用征收保护费的方式(他们征收的 保护费比政府税收还高)，但在近年来发现越来越多的案件中罪团伙已开始在 企业中拥有不同程度的股份。

　　马克·西明担心它所经营的汽车业务将要面临的主要竞争对手是一群黑帮组 织。因为，在莫斯科进口的汽车中有 80％来自黑市或灰色市场，它的服务对象 中也存在黑帮人员。在与这些黑帮人员打交道时，他们往往“露出凶悍的面目， 用相威胁”。 受黑帮的骚扰，三一公司的销售额比 1993 年早期的高峰 期下降了 50％，每年销售的汽车数量不到 1000 辆。这与马克初到莫斯科时所期 望的年销售 5000 多辆汽车的目标相差甚远。 资料来源：《国际化经营策略》 强永昌编著 复旦出版社

　　2004 年 1 月 28 日，TCL 与法国汤姆逊公司签署彩电业务合并的正式合同， 标志着年产销量达 1800 万台的彩电业全球新霸主诞生。在新公司中，TCL 国际 控股占 67％的股份，汤姆逊则持有余下的 33％股份。

　　无独有偶，事隔三个月，TCL 集团又宣布并购法国阿尔卡特全球手机部门， 持有阿尔卡特的全球移动电话业务。在合资公司中，TCL 通讯控股持有 55％的 股权，阿尔卡特持有另外 45％股权。

　　这一系列短时间内的国际化运作，对 TCL 最大的挑战无疑是对来自不同国 度员工的管理。李东生也坦言，“来自不同国家的员工，讲不同的语言，有不同 的文化背景，如何融合，我们根本没有预先演练过，这是带给 TCL 的一个全新 课题。”可以这么说，跨文化管理是 TCL 未来相当一段时间内的一块心病。具体 来说，TCL 在国际化过程中可能会遇到的跨文化管理问题有以下几个方面：

　　1．管理风格的冲突。就目前大量的法国员工来说，他们的文化强调权威、 等级和地位的差异性，等级之间的垂直沟通较少，关系与角色模糊，下属的参与 程度低，员工喜欢弹性小的管理方式。而 TCL 重视集体的力量，集体利益高于 个人利益，企业员工为了工作宁愿牺牲自己的生活，强调的是服从性的管理。不 过这种服从性的管理是建立在大量的沟通基础上的，因此下属的参与度高。这样， TCL 在管理员工时，原来行之有效的吸引员工建议、随时安排员工工作的做法， 对于法国员工来说，即使是在非常紧急的情况下，也是难以为继的。

　　2．组织结构的非适应。在没有国际化经营的时候，TCL 一般都是层级的组 织结构，而且这种层级结构随着现代管理方法和工具的应用，逐渐扁平化。TCL 经过从国有企业到股份制企业的转变后，组织结构也趋于扁平化。而并购的两家 公司都是法国典型的高度层级式组织构架，那里面的员工习惯自己管理的对象越 多越好。因为其“贵族文化”推崇高程度的权利距离，人们接受不公平的权力分 配。这就使得这些人员在 TCL 实行的扁平化组织架构中难以适应，经常会抱怨 自己的权利太小。

　　3．交流沟通存在障碍。文化及语言与非语言表达形式的差异性，是跨文化 管理过程中，导致沟通障碍的重要因素。中法两国语言和文化的不同，是 TCL 遭遇沟通交流障碍显而易见的因素。但是除此之外，TCL 可能还会对来自外国

　　的员工过分关注其“第一印象”，并在广东与法国互通文化节的形势下，假设无 论情况如何他们都会有与自己相似的思维和行为。也就是说当 TCL 的个体与法 国公司的个体形成互动时，通常会对另一个人的准则、判断与思维过程做出一种 假设。而这种看似正确的假设，常常也是导致跨文化沟通交流的障碍。

　　4．执行方面的挑战。并购后的新团队最重要的任务是降低成本，提高效益， 实现目标。而法国不像中国和美国，大股东和管理者有对企业的绝对决定权，同 时，又通过建立和保持扩散性亲属关系或准亲属关系结构来控制风险，回避不确 定性。这样，并购后的 TCL 企业中具有亲属关系的非正式组织对企业决策的执 行会存在很大的力量，阻碍执行效率的提高。而且法国的高级管理者还认为， 智力优势是他们做出绝大部分关键性和和主要决策的保证，所有重要的决策由他 们做出，并希望了解公司发生的一切事，这显然也会阻碍总部决策的执行。

　　5．激励方式选择的矛盾。激励方式是与人们的需求、动机、工作态度及价 值观等心理和文化因素联系在—起的。文化的不同，所处的人性假设阶段不同， 激励手段会存在矛盾。对像法国那样国家的员工，他们是典型的“社会人”，十 分注重生活的享受，若采取加薪、奖金等物质上的激励方法，恐怕难以达到预期 目的。而中国人相当程度上是“经济人”，对物质的追求重于对闲情逸致与浪漫 生活的享受。所以那些管理者甚至是职业经理人，在高报酬的刺激下能牺牲自己 的休息时间，专心工作。

　　鉴于并购后的 TCL 必须弄清楚来自各个国家的员工属于什么类型的人性假 设，以致才能在多种激励方式中区别对待。 资料来源：《国际商报》2004 年 10 月 25 日

　　2001 年 2 月 26 日，欧盟与匈牙利和捷克签署了一项名为《欧盟合格评定协 议草案》(PECAs)的贸易便利协定。废除了欧盟对匈牙利和捷克工业品进入欧盟 市场的各种附加检测和认证，改善了双方产品的市场准入，废除了工业品贸易壁 垒。

　　该协议涉及欧盟与匈牙利的贸易额达 180 亿欧元，与捷克的贸易额为 140 亿欧元。据估计，该协议将为欧盟与上述两国出口行业节省 2．7 亿欧元的贸易 成本，这将为双边贸易提供更大的发展空间。 资料来源：《国际商报》2001 年 3 月 5 日

　　北京同仁堂是中国中药行业的老字号企业，自创业至今已 300 多年的历史。 其产品素以“配IM电竞 IM电竞app方独特、选料上乘、工艺精湛、疗效显著”驰名中外。1993 年， 出口自营权的取得为同仁堂的国际化发展创造了更为有利的条件。自此，同仁堂 的发展步入了另一个春天。到目前为止，同仁堂产品远销 40 多个国家和地区， 贸易额由 1993 年的 186 万美元增加到 2000 年的 1 000 多万美元。

　　从同仁堂的发展史中可以看到，该公司的国际经营活动是沿着一条由间接出 口到直接出口，再由直接出口走向对外的渐进方式展开的。

　　在传统贸易体制下，同仁堂产品的出口主要通过专业外贸公司实现的。1993 年，自营出口权的取得为同仁堂的国际经营方式由间接出口向直接出口转变创造 了条件。为了进一步拓展海外市场，同仁堂先后在香港开设了三家分店、澳大利 亚和英国各一家。在经营方式上，同仁堂根据不同目标市场的特点采取了不同的 经营策略。在香港，她以坐堂医生咨询服务和零售为主。马来西亚则以批发为主， 以解决新产品进入当地市场和向东南亚国家和地区辐射的问题。在澳大利亚则以 当地原料——鹿茸销售为主，逐步扩大中成药的销售。在韩国、印度尼西亚、泰 国等采取经销商模式进行市场渗透等等。

　　为了加强对营销渠道的控制，同仁堂采取了以下措施：首先，以品牌作为无 形资产投入，在总额中占 25％以上的股份，并且只负盈利，不负亏损；

　　第二，经营服务人员均由同仁堂公司选派，以保证同仁堂的特色和服务水平； 第三，只从事商务活动，不从事成药生产与制作，以保证同仁堂的生产工艺 和技术秘诀不外传，维护自己的核心竞争优势。 资料来源：《国际商报》2001 年 5 月 1 日

　　在国际分工高度发达的今天，企业既不可能也不必要把行业价值链上的所有 价值活动都纳入到企业内部来，关键是要抓住战略环节。美国最著名的球鞋公司 “耐克”的价值链战略就是一个很好的例子。

　　耐克公司是在 1964 年由美国俄勒冈大学的长跑运动员费尔·那特和他的教 练比尔·波曼合伙组成的。自从 1958 年费尔跟波曼练长跑以来，费尔经常对波 曼教练埋怨买不到高质量的运动鞋。为了帮助费尔出成绩，波曼教练根据长跑运 动特点设计了一种新式球鞋，但是图纸送到美国的几家大鞋厂之后，却没有一家 愿意接受试制。于是，费尔和波曼在 1964 年组建了“蓝带体育用品公司”，每人 300 美元，委托日本的一家鞋厂按波曼的图样试制了 300 双球鞋。球鞋以希 腊神话中长跑报捷的胜利之神“耐克’’为名，商标图案是花 35 美元请一个学生 设计的。最初的球鞋储存在费尔父亲家的地下室里，每逢比赛，由费尔和波曼带 到田径运动场上去推销。

　　1972 年，奥运会田径预赛在美国俄勒冈举行，费尔和波曼说服了部分马拉松 赛跑运动员穿着耐克球鞋参赛。结果，其中有四名进入了预赛前七名。费尔和波 曼趁机大做广告，耐克球鞋从此声名大振，不断发展壮大。耐克公司 1994 年的 销售额已达到 38 亿美元，产品销往 81 个国家。但是耐克公司本身并不制造耐克 球鞋。从耐克的最初发迹到以后的成长发展，靠的都不是球鞋行业的制造环节。 事实上，耐克公司属下只有一家规模很小的制鞋厂。97％以上的耐克球鞋的生产 都采取在第三世界国家合同承包、加工返销的形式进行，然后由耐克公司收购， 由耐克公司独家在发达国家销售。

　　耐克赖以成长壮大的秘密在其对产品设计和广告营销环节的控制。原因主要 是高档球鞋行业的战略环节是产品设计和营销控制，而制造环节相对简单，创造 价值主要取决于新产品开发和营销组织管理。耐克球鞋在市场上主要靠其“最佳 设计”和高档名牌为号召，以巨款聘请著名体育名星，在美国电视节目收视率最 高的黄金时间作广告，成功地塑造和保持了耐克球鞋的高档名牌形象，使耐克球 鞋售价长期保持在 100 多美元一双的高价位。1993 年，美国最出名的篮球明星 迈克尔·乔丹(Michael Jordan)穿着耐克球鞋，率领美国芝加哥公牛队第三次蝉联 美国 NBA 篮球联赛冠军，为耐克提供了其他竞争者难以企及的影响，进一步巩 固了耐克作为美国体育鞋行业头号企业的地位。

　　由于广告销售需要大量固定，存在着巨大的经济规模效应，耐克 1993 年的广告费高达 3 亿美元，产品销量低的小企业无法与像耐克这样的大公司竞 争。在广告形象对顾客选购起主要作用的高档球鞋市场，耐克的高额广告费用就 形成了“市场进入壁垒”。与之相对的是低档球鞋，顾客挑选的主要决定因素是 价格。由于球鞋生产的经济规模效益并不显著，小企业的生产成本并不高于大企 业，这就造成了低档球鞋由众多小企业供应，高档球鞋则为几大巨头控制的局面。

　　与耐克这种“抓住设计、营销、外包生产制造”的价值链战略形成鲜明对照 的是日本的铃木汽车公司。铃木 80 年代末向美国出口的经济型小汽车，其全部

　　销售工作都由美国通用汽车公司负责，包括牌号都是“通用”的，铃木只管生产。 其主要原因是，对经济型小汽车来说，大批量、高效率、高质量的生产是取胜国 际市场的战略环节，而产品的广告形象对竞争优势来说相对次要。耐克和铃木的 这种表面上不同的战略，用价值链的理论很容易解释。因为在运动鞋行业，其制 造环节料重工轻，规模经济效益有限，生产工艺成熟，而其研究开发和广告推销 环节，固定成本高，产品的广告边际成本低，经济规IM电竞 IM电竞app模效应强，是控制全行业的 关键。耐克和铃木的战略表面看来不同，其实是“异曲同工”，都是抓住关键环 节，外采辅助环节。 资料来源：《国际商务》 梁能著 上海人民出版社

　　90 年代以来，随着改革开放的深化和世界经济一体化的加速，许多世界第 一流的轮胎业跨国公司纷纷进入中国，新建了好几个大规模、高水平的轮胎生产 厂，各厂规模都在二三千万套左右。而中国的三四百家汽车轮胎厂，由于旧体制 的影响，生产规模都很小，总产量不过六千多万套，还比不上美国“好年头”公 司(GOODYEAR)一家的年产量。根据轮胎行业的统计资料分析，在今后相当长 的一段时间内，国内轮胎行业的产量将大大超过有效需求。因此，中国国内轮胎 市场竞争日益加剧，轮胎企业面临的形势也越来越严峻。

　　背有沉重历史包袱的上海大孚橡胶总厂此时也陷入了劳动生产率下降，生产 成本大幅度上升，企业由盈转亏，产品竞争力下降，市场萎缩的尴尬局面。虽然 中国轮胎企业仍然享受着 50％关税的保护，但是仍然不足以抵消跨国公司的成 本和技术优势。大孚橡胶总厂的轿车轮胎售价为人民币 265 元，而韩国轮胎到上 海的到岸价仅为 18 美元(约 144 元人民币)，即使加上关税也仍然很有竞争力。 严峻的形势迫使大孚厂的领导班子作出了跨出国门，开发国际市场的决策。

　　改革开放的深化也同时给大孚厂带来了机遇。1993 年底随着中国外贸体制 的改革，大孚厂获得了对外经营自主权。但是，如何运用好这一驶向国际市场的 直通道，使该厂产品迅速打入国际市场，厂领导心中无底。现实的情况是，大孚 厂对国际市场和国际营销一无所知，既无销售渠道，也无专业外贸人才，就连国 外需要何种型号、品质的轮胎也是浑然不知。为此，厂领导从企业内各部门抽调 了数名工作责任心和业务能力强，有一定外语基础的人员，成立了专门机构进行 企业自营进出口尝试。

　　轮胎作为汽车工业的主要零部件，具有追随汽车工业发展的特征。而高速公 路的增长，汽车性能的提高要求轮胎性能也要不断提高，世界轮胎工业也因此处 在不断发展之中，其结构已从传统的斜交胎转向子午胎。而大孚厂，限于财力， 只能继续从事斜交胎的生产。现在国内市场已经供大于求，那么，国内仍占市场 主体的斜交胎在国际上还有市场吗?厂领导对此进行了分析。

　　据了解，西欧市场、日本市场上子午胎使用的比例已接近 100％，斜交胎已 无市场可言。中东市场以阿联酋的迪拜为中心，是各国轮胎竞争的重要地区；东 南亚市场是中国轮胎出口的传统市场，北美市场的子午胎使用比例已达 85％以 上；南美市场由于语言障碍无法更多了解。

　　在此市场分析的基础上，该厂作出以北美市场为主攻方向，兼顾东南亚市场、 中东市场的出口区域战略(中东市场后来由于竞争过于剧烈，市场价格过低而放 弃)。北美地区，作为世界上轮胎消费最大的市场，历来就是世界各大轮胎企业 的必争之地。而世界轮胎企业，长期以来一直面临着后向、前向两方面的危险。 后向危险来自轮胎原材料的供应厂商：橡胶、尼龙帘布、钢丝等供应商均是强大 的跨国公司；前向危险来自轮胎行业的大主顾，大量购买轮胎的汽车制造企业也 是强大的跨国公司。若轮胎企业无左右市场的能力，势必形成原材料价格高、成 品价格低的局面。在轮胎行业内部，由于轮胎生产的固定资本大，规模经济 极其明显，世界经济一体化发展的结果，使轮胎行业已成为世界上垄断性最强的 行业之一。而大孚厂，仅是一家生产产值不足 3 亿元人民币的企业，即使在国内 市场的家门口也根本无法同这些跨国企业进行正面竞争。但是市场总是分层次 的，世界各大轮胎企业主要集中在使用量最大的轿车子午胎领域的竞争，面对市 场容量小、市场价格低的斜交轮胎已逐步采取放弃的策略；而对大孚厂这样一家 中小企业来说，这一市场相对而言却是巨大的。而且，由于轮胎进入北美市场需 获美国交通运输部认证，因而存在一定的进入壁垒，竞争烈度相对减小，市场秩 序也比较完善，因此北美是一个值得开发的市场。在中国市场上，一直存在着交 通法制不完善、路况较差、轮胎超载严重、使用轮胎不规范的问题，迫使轮胎企 业普遍增加轮胎承载负荷能力，而牺牲了轮胎的抗湿滑性、节油性、舒适性等．而 在北美市场，则交通法制健全，轮胎使用规范，且有从重税赋，因此要求轮胎具 有重量轻、节油、舒适、防湿滑、抗臭氧老化等性能。显然，要用该厂现有产品 直接打入美国市场是行不通的。为 此，该厂经多方接触，选择了几家具有一定 销售经验的美国公司，请求他们提供适用美国市场的轮胎规格，并接受由他们提 供的轮胎模具或按他们提供的轮胎样品，集中技术力量进行产品开发。经 3 年多 努力，现已开发了两大系列近 20 种适应北美轮胎市场的产品。

　　额连年上升。1994 年当年从零开始，出口创汇 80 多万美元，1995 年上升至 436 万美元，1996 年上升至 596 万美元，1997 年预计可达 850 万美元。出口收入已 占全厂销售收入的 1／3，其产品已开始为美国轮胎经销商认可，出口前景看好。 并且利用美国经销商强大的营销网络和与南美的天然联系；产品开始延伸销售至 南美地区。

　　3 年多的出口增长，给大孚橡胶总厂带来了多方面的效益小首先是扩大了生 产规模，降低了生产成本，使企业产品更具竞争力。其次是出口市场起到了蓄 电池般的作用，在国内轮胎销售淡季，起到了均衡生产的作用,而对出口轮胎的 质量要求，也促进了企业其他产品质量的提高，促使企业开始对其原有产品外观 设计、包装、商标形象等重新考虑，提高了企业产品质量档次，给企业带来了许 多无形价值。扬长避短，闯出国门，使大孚橡胶总厂摆脱窘境，扭亏为盈，驶入 良性发展之路。

　　从亨利·福特(Henry Ford．)卖出 A 型车那天起，福特汽车公司就成为一家 国际性企业。在公司成立的 5 年后，1903 年，福特汽车公司在法国建立了第一 个海外销售分支机构，而在 1911 年，它已经在英国生产汽车了。但是，在付出 了 80 多年的诸多努力后，福特仍然在调整，以跨境利用它的资源。

　　福特最近的重组是在 1994 年 4 月，这次重组是具有戏剧性的：福特合并了 它大型的且文化明显不同的欧洲和北美汽车业务及工厂，以便在后来合并拉美和 亚太业务。据福特的总裁亚历山大{Alexander J Trotman }说，这样做的基本理由 是，更加有效地利用它的工程和产品开发资源， 以应对在“全力以赴的全球汽 车竞赛”中迅速全球化的竞争对手。其潜在的优势是可观的。如果能够把资源集 中起来并消除国家实体之间的激烈战争，福特估计，它每年节约的费用就可达 30 亿美元。然而，计划与实施也不得不发挥作用。当像福特这样的公司集中所 有的产品开发时，在以前的组织结构中限于一国范围内的失误，现在就可能转化 为全球性的灾难。“如果你判断市场出现了错误，那么，你的错误不只是在一个 国家中，而是在 15 个国家中。”一位欧洲管理者说。

　　福特的举动使我们明白了一件事：随着世界市场迅速地合并与集中，那些全 球化经营速度较慢的公司，现不得不抢行赶上。在 1994 年的 5 月，IBM 将它的 市场营销和销售机构重组成为 14 个世界范围的产业群，如银行、零售和保险。

　　撇开基于地理位置所建的机构不谈，IBM 希望提高对顾客的反应能力，许多顾 客自身就是全球性经营者。在 IBM 宣布不久，药品巨头拜尔一施贵宝公司 (Bristol-Myers Squibb Co．)就重建了它的消费者业务，安置一位新的长官负责其 世界范围内的消费者药品业务，如 Excedrin and Bufferin，并建立了一个新的机 构，该机构负责全世界范围内的 Clairol 和其他护发产品。

　　全球化不只是采取一种形式。实际上，大多数公司已采用了混合的组织形式。 联合利华采用一种传统的区域结构，在世界的 3 个区域中任用当地的管理者：非 洲／中东、；拉美以及东亚／太平洋。但是，在欧洲和北美，这些地区的消费者 偏好更为相似，结构却不相同。例如，在纽约的里福兄弟公司的总经理，要向联 合利华在伦敦的世界范围洗涤剂产品协调员汇报。

　　只是在组织图上重新画些线条，将不会使一个公司成为全球性的。在那些愿 意现在进行合作而不愿独立工作的实体中，树立信任并创建一种共识是至关重要 的任务。这种努力将致力于消除总部的短视，以及利用跨文化团队来培育一种单 个公司的文化。

　　当公司从单纯的国内业务发展到多国业务时，它们的组织结构和控制系统必 须要发生改变，以反映新的战略。随着公司的成长，产品及服务、地理上的市场 以及公司自身的员工都会出现多元化，这些都为公司带来了一系列挑战。对于这 些挑战，两个至关重要的问题是最基本的：

　　(1)提供结构最好的组织类型，以发展全球战略并维持关于单个市场和经营 实施的灵活性；

　　“白鲸牌”电池是中国传统的轻工出口产品，但 1989 年进行外销价格调 整后，引起了一场风波，产品由供不应求变为严重滞销。从表面现象看，这是由 于提价不当所引起的。事实上，这涉及一系列国际市场营销的价格策略问题，可 作一番深入的分析探讨。

　　“白鲸牌”大号铁壳电池是我国的名牌产品，在中东和西非市场具有较好的 牌誉。在这个地区，产品主销阿联酋的迪拜；然后再由迪拜转口到索马里、吉布 提、也门等国家，年销额在 150 万一 200 万美元左右，IM电竞 IM电竞平台最高时达到 350 万美元，

　　多年来客户常常应接不暇，是我国少有的成功外销的轻工产品。但是，从 1989 年下半年，形势却急转直下，外销势头陡减，不仅来函询购者逐渐减少，而且在 广交会上订出的一批货，一年后还没拿到信用证，造成 1990 年一季度无法出运， 企业陷入了严重的外销困境。针对这种情况，恒达电池厂组织外销人员会同驻外 贸易机构的人员，主动拜访老客户，寻究陷入困境的原因。经过一段时间的调研， 他们向厂部提出一份颇为详尽的分析报告。在报告中他们列举了许多事实，指出 这次陷入困境的原因很多，除了外贸体制不合理，交货不及时、外地产品压价竟 销、进口国经济状况，不佳等因素外，毛病出在“白鲸牌”电池提价上。原来， “白鲸牌” 电池由 1．20 美元／打提高为 1．30 美元／打，增幅为 8．2％。当 时企业进行提价是这样考虑的。

　　1．“白鲸牌”电池质量稳定，牌誉较好，市场上供不应求，适当提价是正常 的。

　　2．由于原材料的逐年上涨，企业的制造成本大幅度上升，按照通常的定价 方法，价格=制造成本利润国际销售成本，企业对外销产品适当提价是正确的。

　　3．为了应付国际上普遍存在的通货膨胀趋势，预计中东国家在近期还会发 生进一步的通货膨胀，这些国家政府可能会采取限价政策，因此企业先走一步， 在对方价格控制前提价，是符合国际市场营销提价策略要求的。

　　可是提价的结果事与愿违，提价带来了一系列连锁反应，这是当时没有料到 的。经过调研，发现在“白鲸牌”电池提价的同时，国内一些生产低价纸壳电池 的企业反而降价出售，使纸壳与铁壳的比价由原来的 1：1．15，拉大为 l：1．5， 致使进口商纷纷转购低价纸壳电池。再加上，阿联酋的迪拜是个中转自由港，电 池一般都转口到索马里、吉布提等国，由于这些国家经济严重困难，货币贬值， 进口能力降低。如索马里货币与阿联酋货币比价贬值 50％以上，而促使索马里 客商不得不寻购低价电池。这份调研报告，在厂里引起了一些争论。出口部的同 志认为，提价是个错误的决策，“白鲸牌”电池的外销价格应该立即作调整，降 为调价前的价格。IM电竞 IM电竞平台他们说，只有这样做才能使企业摆脱困境，在中东市场上重新 恢复信誉。而经营计划科的同志则认为，调价并没有错，问题出在具体做法上和 调价的幅度上，他们认为尽管企业目前遇到一些困难，IM电竞 电子竞技平台但其前景还是好的，尤其 在非洲缺电的国家，电池是日常生活不可缺少的商品，铁壳电池又有纸壳电池所 没有的质量优势，所以应该在交货的及时性和均衡性上做文章，并对客户做正确 的选择和利用，情况一定会有所好转。一时厂里争论很激烈，相持不下，众说不 一。“白鲸牌”电池究竟应该不应该提价？ 资料来源:《国际营销管理》薛求知、沈伟家著 复旦大学出版社

　　廷伯兰德公司(Timbeland)是世界上成长最快的公司之一，总部设在新罕布什 尔州，生产经久耐用的高质量的鞋。20 世纪 70 年代末期从小公司起家，到 1997 年已经成长为一个拥有 7．97 亿美元销售额的全球公司。1979 年，当一名意大 利经销商走进这家当时规模很小的美国的服饰用品商店，并对一种手工缝制的带 有鞋垫的 100---81 号软拖鞋表现出极大兴趣时，该公司就开始了其全球扩张的步 伐。那名意大利人认为这种鞋会在高档古奇(Gucci)鞋的故乡——意大利畅销。 果然不出所料，廷伯兰德公司在意大利很快成为一家有名的公司。在这里，鞋子 的售价通常高出美国价格的 60%。之后该公司又进军其他国家市场。到 90 年代 中期，公司销售量的 50％由包括意大利、德国、法国、英国和日本在内的 50 个 异邦生产。

　　然而，公司在快速发展时期却忽视了建立一个严格管理、协调一致的全球生 产和后勤系统。至 90 年代早期，廷伯兰德因其极其复杂的全球生产和后勤系统 而感到困惑。

　　为利用外国低廉的工资成本，公司在多米尼加共和国和波多黎各设立了制造 厂(1997 年这些工厂已能生产其 27％的鞋子)。廷伯兰德公司发现由亚洲、欧洲、 拉美和其他众多低工资国家的独立供应商来生产鞋子及其饰品能节约成本。同 时，公司的分销网络已发展为一个为 50 个国家的客户提供服务的网络。使情况 更复杂的是，发送给零售商的每款鞋子的平均数量还不足 12 双，这使得装运批 次数目巨大。

　　由于销量的迅猛增长，供给和分销链遍布全球，再加上运输批次繁多，廷伯 兰德公司发现如此的重负已使得公司的后勤系统陷于崩溃。公司缺乏一个能协调 和控制其分散的生产和分销网络的信息系统。没有共同的信息系统将供应商、公 司本身和零售商连接起来，公司也未尝试着去协调遍布世界各地的运输而实现运 输的经济。公司产品由东南亚的六个不同国家分别运送到美国及欧洲而不是将之 集中于一处再装船运输。

　　90 年代中期，廷伯兰德公司决定首先将其后勤信息传递线路实现现代化， 重新组织其全球的后勤系统，然后再改造其货物运输路线。信息传递要求建立一 个使公司能对从工厂到终点进行全程跟踪的系统。廷伯兰德公司的分销主任如是 说： “在这条链上的，任何一环，你都可以作出一个使物流更畅的决策，但前 提是你掌握着有关生产的信息，能够实时交流，指导生产。”例如，产品出厂后，

　　理论上公司能够根据装运的缓急指示承运人采用空运或海运方式运输货物。货物 抵达(如洛杉矶)后根据实际需要可将之发送到分销中心或直接运给消费者。然 而，只有公司拥有了必须的信息系统，才能作出这种选择。直到 1994 年，公司 尚未建立此系统。

　　之后，该公司建立了所要求的信息系统，它将承运人——ACS、软件公司与 石港集团连接起来。为了在实物分配层次上简化该系统并使实施这个信息系统更 容易，廷伯兰德公司马上着手把不同地区的仓储联合起来。以前公司的仓库在亚 洲分布在 12 个国家，在欧洲有 3 个，在美国也有好几个。在这个系统下，亚洲 的货源进入一个仓库。后来公司在北美和欧洲各只设了一个大陆分销中心。公司 将仓储集中在 3 个地点，可以更有效地跟踪产品，以便快捷灵活地将产品发送到 需求地。结果极大地提高了公司及时地将产品输送给顾客的能力，不会太早或太 晚。通过仓储的一体化，公司还可以把地区运输和跨洋运输结合起来，因而可获 得低得多的运费率。 资料来源：《国际商务》查尔斯.W.L.希尔著 中国人民大学出版社

　　日本丰田汽车公司和美国通用汽车公司(GM)于 1984 年 2 月在美国加州 Fremont 市成立了合资企业 NUMMI(New United Motor Manufacturing lnc)，资本 金为 2．6 亿美元，双方各拥有 50％的股份。两大汽车制造商联手合作有各自目 的。丰田一方面看中美国的汽车市场和 GM 的美国霸主地位，另一方面想学习 借鉴美国的生产 Know—How、零部件采购的先进方式。而 GM 想导人引进丰田 的生产方式和劳动管理方式。

　　1．劳资关系 该合资企业的场所原先是 GM 的一个汽车工厂，原先有员工约 7000 人，大 多属于 UAW(全美汽车工会)的 Fremont 支部。该支部是有名的斗争型、非协作 组织，其成员的劳动态度极坏，甚至有人在中午休息时间吸毒、酗酒。由于工厂 劳资对立、生产效率低下，于 1982 年被迫关闭。当丰田决定在该地方建造合资 企业时甚至有记者问起为什么在这样坏的地方建厂。NUMMI 成立后，把丰田的 工场模式完整地搬过去，拥有员工 4450 名，其中原来 UAW 会员占了 85％，就

　　是基本上用了原先人马，其实丰田也曾担心用这些人，但根据美国法律别无选择。 但公司运行后发现经营状态却非常好，而且 UAW 也改变了面貌，究其原因主要 是与 UAW 建立了协作关系。可以说建厂时 UAW 与 GM 签的合作性的劳动协议 是有着划时代意义的。为了达成该协议，丰田与 GM、UAW 之间谈判多次，颇 费周折，GM 与 UAW 意见难以一致，最后请来了美国原劳动部长做中间人，才 签订了劳动协议。由于有这种事前谈判和协议，在以后的经营活动中与工会之间 的摩擦就一般仅限于工资的价格高低的问题了。

　　经调查发现原先工会组织的不合作态度的原因是对公司的管理方式有很强 的不信任感。有时公司不景气就随便让工会成员一时下岗 (1ayoff)长达一年以 上，对成员而言生活上吃不消。为了得到 UAW 的合作，NUMMI 宣告尽最大努 力不解雇员工，保证安定雇用，这样取得了 UAW 和员工的充分信任，又努力 与 UAW 搞好分工，并常互相交流，致力 于改善与 UAW 的关系。UAW 也不再 采用罢工、怠工手段，而且对 QC Circle(质量圈)的活动也热情支持。工会成员的 上班纪律、态度都表现得相当好，70％以上的员工每年向公司提出一件以上的合 理化改进建议。公司也加强对员工的教育培训，员工也因为技能提高能得到加薪 而开心。另外在工作分工上也引进日本做法，将原先一百几十种的职务大幅度减 少以实现扁平化，削弱对某种职务的独占和权利意识。

　　2．工厂运营 NUMMI 也引进和贯彻日本企业的尊重工人的现场主义方式。具体如下：

　　(1)以现场、生产一线为重心，给第一线很大权力下放(作业人员可以自己停 止生产线)一般全体穿同样的制服，很难分清一般员工与熟练员工、管理者、技术 者的区别(一般只是帽沿上有一条色带，不同的工作职位用不同的颜分)；

　　(3)没有把白领、蓝领区分开的习气，公司总部和一线员工之间也没有任何 隔阂，可随时轻松地进行沟通、交流；

　　(4)技术者在进行产品开发设计时，一般本着为一线着想，本着容易做，易 装配，易修理的三条原则，努力减少生产成本，也常常去工厂第一线走访、了解、 试作；

　　(5)工厂里没有特殊人才或精英，认为“工作第一线是最高的商业学校”，所 以把大学毕业生也积极地送到生产一线或营业第一线，在现场边干边学，以在岗 培训为中心进行教育训练；

　　(6)如果有访问者或顾客来访，都尽量安排参观工厂； (7)工作说明书、工作标准表的制定是由组长以下一般员工自己制作，工程 师只是协作者、技术上的参谋而已，而欧美工作标准作业表一般 都是由工程师

　　拿着秒表计算后制成的，工人没权干预。IM电竞 IM电竞平台 这是一种 Bottom-up，自下而上的方式，以班组长为中心形成 QC 小组或小

　　团队，成为自下而上的原动力。NUMMI 也让人事部长和各个部 长去一线干两、 三天，这些经验有助于劳资之间沟通，有时交涉时，话的意思听懂了，但话的含 义、心情却不同，会影响沟通交流的效果，所以必须有一线的亲身体验。这样劳 资关系搞好了，工厂的经营状态也好转。

　　3．人的当地化 丰田认为当地化是“培养能充分理解丰田的企业理念、自主地采取行动的当 地人才，让他们代替日本人”。促进当地化的原因如下： (1)取得签证的难度； (2)提供晋升机会； (3)由于日本人外派人员的更换会造成工作的混乱、增加外派成本。 为了推动人的当地化的进程，丰田公司设计了一套国际适用的标准化管理模 式用于推广，如公司组织结构、管理风格、指导原则、员工的技能培养、管理的 价值基准等。但是有个最大的问题是当地化的程度应如何控制。 丰田公司反对总经理职位的当地化。理由是：①像 NUMMI 这 样大规模的 海外，在成本回收之前无法放权于当地人；②如果用当地人做总经理，他是 否能遵守向工会做出的尽全力保证不让员工一时下岗的承诺，这点没把握；③由 于 NUMMI 与在日本的其他工厂有业务上的关系，如果用当地人做总经理，他 对日本和美国的工厂之间微妙的生产调整可能无法完全理解。 4．双赢的结局， 合资对双方而言也是一个双赢的结局。比如该公司在雇用方面得 到 GM 的 指导，充分考虑了避开人种歧视的问题。在经营中与一般市民有时有摩擦，如日 本政府官员的一些不合适的发言也连带企业受当地人的抨击，这时作为合作伙伴 的 GM 也积极帮助致力于修复关系，从这一点看也比独资企业有优势。而对 GM 而言，由于有它的成功经验，1988 年 GM 独资建立了一个新工厂“萨腾汽车公 司”，用类似 NUMMI 的信任式、参与式、班组作业、重视培训等管理方式，其 使命是“使美国汽车在品种、质量、生产成本上都具有和日本汽车竞争的能力， 最终把美国的小型轿车市场从日本厂家手中夺回来”。这个新公司的经营活动也 相当成功。 资料来源：《国际经营与管理》范晓屏著 科学出版

　　宝洁公司是名副其实的全球消费品制造公司的顶尖代表，该公司拥有逾 300 个品牌和纸张、清洁品、保健品和化妆品，这些商品销往世界 140 多个国家和地 区，占宝洁公司在美国以外所取得的接近 400 亿收益的 60%以上。以其全球扩 张不相称的是，宝洁公司有关、筹资、货币管理和外汇决策等财务运作直至 20 世纪 90 年代初还是相当分散。各主要国外子公司基本上自行管理、借款 和外汇交易，宝洁公司总部的国际财务管理部仅仅在外部借款方面对国外子公司 进行限制。

　　目前，宝洁公司总部在进行全球财务管理时采用更为集中的体制密切关注 公司在全世界众多地区性财务管理中心的运作。这一由分散到集中的变化趋势在 一定程度上体现了宝洁公司国际交易量的日益上升以及由此引起的外汇涉险增 加。与许多跨国公司一样，宝洁公司一直杂致力于某些产品集中在特定地点制造 而不是在其从事经营的所有的国家中制造，目的在于优化公司的全球生产系统以 实现成本的经济性。朝着这一方向。跨国海运的原材料、产成品在品种和数量上 正跳跃式快速增长。但这也引起宝洁公司外汇涉险规模的相应增加，现在一次交 易的金额往往就高达几十亿。另外，宝洁公司 3/1 以上的是非美元外汇涉险，即 这些交易需要将卢布换成日圆或韩元。

　　宝洁公司认为集中进行外汇交易的全面管理对于公司有着重要意义。首先， 考虑到许多子公司经常持有各自经营所在国货币的现金余额，宝洁公司可以在子 公司之间开展内部外汇交易。由于这一交易过程没有依赖银行，降低了交易成本。 其次，宝洁公司发现许多子公司每次购买外汇的金额较小，如 10 万美元。倘若 把各笔小购买合并成大笔的购买，可以外汇交易商处获得更为优惠的价格。第三， 宝洁公司正在把外汇风险汇聚起来，并购买一个“保护性期权”对冲与持有各种 外汇头寸有关的风险，这将比对冲每笔外汇交易风险都单独购入期权要便宜。

　　除管理外汇交易外，宝洁公司全球财务管理还取代当地银行的职能来安排子 公司之间的投融资，有多余现金的子公司可以贷给其他需要资金的子公司，宝洁 公司全球财务管理扮演了一个中介的角色。宝洁公司现已将与其有业务往来 的银行从 450 家削减到 200 家。用公司内部的贷款取代从当地银行贷款降低总的 借款成本，这将在每年为公司节约几千万美元的利息支出。 资料来源：《国际商务》 Michael R.Czinkota / Iikka A. Ronkainen / Michael H. Moffett 著 机械工业出版社

　　海尔集团已是中国人十分熟悉的企业了。到 2000 年，海尔集团的营业额达 到了 408 亿元人民币，特别是在企业国际化的进程也取得了骄人的业绩。到目前， 海尔集团在全世界建立了全球贸易中心 56 个、设计中心 15 个、工业园 8 个、 TV 48 个、服务网点 1l 976 个以及营销网点 53 000 个；其中海外工厂 12 个、营 销网点 38 000 个，已成为名副其实的跨国公司了。

　　海尔集团的巨变是在 1984 年张瑞敏接手海尔集团的前身青岛电冰箱厂后开 始的。在张瑞敏的领导下，海尔集团 2000 年的营业额已是 1984 年的 1．16 万倍。

　　始瞄准了国际市场。1986 年海尔集团的电冰箱首次出口就获得了 300 万美元的 销售额，出口的成功增加了海尔集团开拓国际市场的勇气和信心。1992 年海尔 集团获得了 IS09001 质量体系认证，也就是在这一年，在德国的有关机构对本国 市场的电冰箱质量的检查中，海尔冰箱以全优的成绩首次超过了自己的师傅——

　　本、澳大利亚、俄罗斯等国家和地区共 18 类的产品论证，使自己的产品可以畅 通无阻地出口到全世界的 87 个国家和地区。1996 年海尔集团获得 IS014001 国 际环境质量体系的认证，]996 年 11 月海尔集团获欧盟 EN45001 实验室论证，1998 年 6 月获加拿大 CSA 全权认证。这也就意味着海尔集团的产品只需要经海尔集 团技术中心检验合格，产品就可以方便地实现出口，进人国际市场。

　　1996 年 12 月；印度尼西亚海尔保罗有限公司在雅加达成立；1997 年 6 月菲律宾 海尔 LKG 电气有限公司成立；1997 年 8 月马来西亚海尔工业(亚西安)有限公司 成立；1997 年 11 月南斯拉夫海尔空调厂建立；1998 年 2 月海尔中东有限公司在 伊朗成立；1999 年 4 月，海尔在美国南卡罗莱那州建立了电冰箱生产公司， 在世界市场最大也是竞争最为激烈的美国实现了实质性的跨国经营。

　　资料来源：《国际企业管理》谭立文著 武汉大学出版社 讨论题： 1．在阅读了案例以后，到图书馆查阅有关海尔集团的资料，总结海尔集团

　　成功的经验。 2．阅读案例，查阅资料，分析和研究海尔集团成功实现跨国经营，并成为

　　1989 年底，通用电气公司(GE)开始在匈牙利用 1．5 亿美元扩大并获取 了汤其莱姆(Tangsram)51％的股权。汤斯莱姆是一个轻工业品制造商，被普遍看 成是匈牙利的工业明珠。通用电气公司看中它是因为匈牙利的低工资和利用该公 司出口轻工业品去西欧的可能性。与许多其他西方企业一样，通用公司相信匈牙 利从国家所有和计划经济制度的极权国家转向政治民主和自由市场经济制度的 过程中将会创造大量长期的商业机会。

　　在那个时期，许多观察者相信通用公司将会向其他西方公司显示曾经是社会 主义国家的企业怎样转变成西方国家的赚钱工具。通用公司果断地将一些最好的 管理天才调进汤斯莱姆公司，并等待奇迹的发生。奇迹慢慢地出现了，起先，通 用公司面对传统文化带来的浪费、无效率，以及顾客层次的不分，损失攀升。美 国管理者抱怨匈牙利人懒散，匈牙利人认为美国人爱干涉。而公司有进取性的管 理制度依赖于工人与管理人员之间的沟通，旧制度禁止这么做，在汤斯莱姆转变 人的态度有难度，美国人想加强促销和营销作用以满足顾客，而习惯于计划经济 下生活的匈牙利人只会照顾自己；匈牙利人期待通用给予西方式工资，而通用公 司到匈牙利来是看中那里低工资的优势。

　　回顾当时，通用管理者承认他们低估了转变汤斯莱姆需要花费的时间和费 用，如汤斯莱姆的美国总经理查理·佩普所说：“人类工程比产品工程要困难得 多。”现在，通用相信它已摆脱了困境。然而，达到这一点却意味着解雇汤斯莱 姆 2 万雇员的一半，包括 2／3 的管理人员；也意味着追加 4．4 亿美元对新工厂 和设备的，以及重新培训雇员和管理人员。至 1997 年，终于有了回报。 尽管削减了 50％的劳动力，但产量却达到 1989 年的两倍。 资料来源：《国际商务》查尔斯.W.L.西尔著(周健临译) 中国人民大学出版社 讨论题： 1、通用电器公司在匈牙利的经验表明的经济体制、政治体制和国家文化之间的 关系是什么？ 2、给出通用在汤斯莱姆遇到的问题，回顾可能选择它进入西欧轻工业品市场的 较好战略是什么？ 3、像通用这样的对匈牙利经济发展的重要性如何？通用带给匈牙利的利益 是什么？ 4、如果汤斯莱姆依旧归当地所有，你认为会怎样？

　　为募集国际资本，1999 年 10 月，中国海洋石油有限公司总裁卫留成带领中 海石油在全国率先向海外资本市场发起冲击，然而让他没有想到的是，就是这家 最没有理由失败的的企业却在纽约和香港大败而归。中海油没能上市，而此后不 久中石油和中石化却先后在海外资本市场成功登陆。在上述 3 家企业中，论资产， 中海油资产质量最好；论管理，它的国际化程度最高；论创收，它的盈利能力最 强。可是，中海油这次为什么翻船了呢?

　　通过对中海油那次路演资料的查阅，我们发现，海上石油专营权是他们推出 的最大的卖点。然而，让卫留成没有想到的是，他引以为荣的最大卖点却在海外 者眼里变成了最大的风险。对于这种认识上的差异，我们可以从两个不同角 度得到验证。其一是，海外者的质询。在路演过程中，者对中海油的海 上石油专营权是否最终会被取消的问题频频发问，卫留成在大会、小会上也一再 给予解释，然而者的疑虑始终都未能被打消。其二是，中海油第二次上市主 承销商——美林集团中国区总裁李晓嘉的解释。他认为，中海油的这次失败是一 种物极必反的结果。他说：如果一个东西太好了或不可能再好了，一旦发生变化 就可能向坏的方面转化。今天你是专营者、垄断者，但目前市场都在破除垄断， 说不定哪天你就会失去专营权，到那时你怎么办?由此可见，中海由兵败纽约和 香港的关键就是有文化差异造成的国内外者对垄断经营的认识差异。

　　吸取第一次失败的教训后，2000 年 2 月，卫留成又带领中海油路演队重新出 现在国际资本市场的舞台上。但这次精明的海外者发现中海油的诉求点发生 了变化，专营权已不再是他们强调的重点，这次强调的重点转向了自营部分。2 月 27 日 28 日，几经周折的中海油终于在纽约和香港两地同时上市，认购平 均超额 5 倍，且当日香港和纽约两地每股收盘价涨幅分别达到 16％和 4．86％。 资料来源：《国际经营策略》强永昌著 复旦大学出版社

　　讨论题： 1、中西方文化差异的主要表现有那些？ 2、国家之间的文化差异对国际化经营有什么影响？ 3、中海油专营权的垄断优势是内在还是外在的？中西方文化在认识上有何 差异？ 4、企业的持续盈利要来自竞争优势还是垄断优势，试举例说明？

　　针对日本对中国生产的大葱、鲜香菇、蔺草席等三种农副产品进行紧急进口 限制，中国政府决定对原产于日本的汽车、手持和车载无线电话机、空气调节器 征收特别关税，并于 2001 年 7 月 22 日正式实施。这一 消息，立即在日本引起 强烈反响，舆论普遍认为这是自中日恢复邦交正常化 30 年来爆发的最严重的一 次贸易战，并有逐步升级之势。

　　对此反应最激烈的是日本政府主管对外贸易的通商产业省，反应最为过激的 是自民会议员。他们在要求中国立即撤销相关决定的同时，还声称要停止向 中国提供政府援助。

　　以外务省为首的部分政府部门则对日本政府的决策表示不满，经济财政大臣 竹中平藏更是直言不讳地指出，“因为我们采取了保护措施，才导致了对方进行 报复，这样做很不好。”

　　日本财界、企业界则对贸易战的前景感到担忧，纷纷指责日本政府： “为什么我们必须成为日本农业保护的牺牲品。”他们强烈要求日本政府尽快 拿出诚意，与中方进行对话，达成谅解，以免问题进一步扩大。

　　日本学者更是尖锐地指出，“现实条件下只有让支持率异常高的小泉首相出 面，首先解除对中国三种农副产品的紧急进口限制，才能化解日趋激化的中日贸 易战。”

　　应当说，日本各方面的反应是正常的，点出了问题的实质，并指出了解决问 题的方向，但要想真正解决问题，首先是要看小泉内阁是否像其在竞选中声称的 那样，不惧怕疼痛，大胆推行经济结构改革。

　　由于日本在对外贸易中，长期对某些领域实行保护主义，使得它的农业、金 融、保险、物资流通和建筑业等领域一直缺少竞争力，处于非常脆弱的地位。近 年来，出于适应日本国内市场需要，部分日本农业开发公司开始在中国寻找出路， 由日本提供种子、技术和设备在中国生产大葱等农副产品，然后出口日本。由于 中国劳动力便宜，土地肥沃，不施化肥，生产出的农副产品质量高，价格低廉， 深受日本广大消费者欢迎，然而却遭到日本国内部分农产的反对。严格地说，此 次有关三种农副产品之争，其起因不是中国对日本搞倾销，而是变相的日本国内 企业之间的竞争。日本政府出于捞取政治选票的需要，为了保护这部分农民的利

　　益，轻率作出对三种农副产品实施紧急进口限制的措施，其实质是经济政策方面 的倒退。这种倒行逆施的措施不仅遭到了中美等国的反对，在日本国内也极不得 人心。《每日新闻》指出，“与大葱等相比，来自中国的纺织品已占到日本市场份 额的 60％。为什么允许穿中国产衬衫而不允许吃中国产大葱?无论怎样解释也是 说不通的。”“日本增加向生产成本低廉的中国直接，将产品和农作物向日本 返销，以此达到中日共荣。

　　这是符合经济原理的合理活动。如果高筑贸易壁垒，损失的是日中双方的利 益。”事实也确实如此，中日之间的三种农副产：品的贸易额只有 240 亿日元， 而日本向中国出口的汽车等三种工业品的贸易额却高达 672 亿日元，为了 240 亿而牺牲 672 亿，无疑是捡了芝麻丢了西瓜的愚蠢之举。

　　更为严重的是，在改革旗帜的掩盖下，行倒退之实已成为今日小泉内阁的 经济和政治政策的主流。仅以中日贸易为例，被日本列入准备实施紧急进口限制 黑名单的中国产品还有毛巾、领带、袜子、木筷、鳗鱼、自行车等，照此发展下 去，日本只有回到闭关锁国的封建时代去了，哪里还淡得上什么平等互惠的双边 贸易?

　　尽管日本各界对小泉内阁挑起的中日贸易战的现状和前途感到不满，但贸易 战短期内不会出现明显好转。这是因为解铃还须系铃人，只要日本政府不改变其 在经济政策上保护其落后产业，在贸易政策上对中国实施歧视的政策，不主动解 除对三种中国产农副产品的紧急进口限制，中日贸易战就不会得到平息。但此间 舆论界人士普遍认为，小泉内阁现在优先考虑的是如何获得农民的支持，确保在 2001 年 7 月举行的参院选举中获胜。为了眼前的政治利益而牺牲长远的经济利 益是小泉内阁的首选。 资料来源：引自“浙江日报2001．7．4

　　讨论题： 1、日本政府向自中国进口的部分农产品实行了紧急进口限制(见案例)，其主要

　　原因是什么?中国政府的应对措施是否有理、有节和有利? 2、本次中日贸易摩擦的最后结局是什么，这一结局对中日双方会产生何影响?

　　在瑞典，于 20 世纪 40 年代由英格瓦·坎普拉德(1ngvar Kamprad)创立的宜家 (1KEA)公司近年来增长迅速，已成为一家世界上最大的居家陈设的零售商。在向 全球扩展的起始阶段，宜家基本上无视国际上成功的零售法则，即密切关注各国 的嗜好与偏好来调整其产品系列。相反，宜家坚持了其创始人坎普拉德明确提出 的看法，即无论在世界何地经营，都应销售 “典型的瑞典式的”基本产品系列。 公司也基本保持以生产为导向，即由瑞典管理当局与设计小组决定销售什么，然 后把它推向世界公众 ——通常很少研究公众的需求究竟是什么。在其国际广告宣 传上公司也强调它的瑞典根基，甚至对其店铺坚持用 “瑞典的”蓝色与金色的基 调作布置。

　　尽管打破了一些国际零售的重要规则，以同样的方式在各处销售瑞典设计的 产品的方案似乎还行得通。1974--1997 年间，宜家从拥有 10 个店铺的一家公司(当 时只有 1 家店铺在斯堪的纳维亚之外，年收益为 2．1 亿美元)，扩大至在 28 个国 家拥有 138 家店铺，销售额接近 60 亿美元。1997 年，仅 11％的销售额产生于瑞 典。销售额中，29．6％来自德国，42．5％来自西欧其他各国，14．4％来自北美。 随着在中国店铺的开张，宜家现正在向亚洲进行扩展。

　　宜家成功的基础一直是向消费者提供物有所值的商品。宜家的方法始于一个全 球的供应网络，现在世界 65 个国家中有 2 400 家企业为其提供产品。作为宜家的 供应商将从公司获得长期的合同、技术上的建议和租赁设备。作为回报，宜家则 要求订立专卖的合同以及低的价格。宜家的设计人员的工作与供应商密切结合， 从一开始就把产品设计成能以低成本生产来增进节约。宜家在外地的店铺中展示 了多达 1 万多种产品。它销售的绝大多数家具都是配套原件， 由消费者拿回家自 行装配。公司因各店铺的规模而获得了巨大的规模经济；在全世界销售同样的产 品又使大批量生产成为可能。这一战略使宜家不仅在质量上不亚于其竞争对手， 而且即使降价 30％仍能保持约 7％的正常的税后销售利润率。

　　这一战略在 1985 年宜家决定进入北美市场前一直运作良好。1985--1996 年间， 宜家在北美开张了 26 家商店，然而这些商店并未像公司在欧洲的商店那样迅速地 盈利。早在 1990 年，宜家的北美经营商店就明显出了麻烦，部分问题是出在汇率 的逆向变化。1985 年，汇率为 1 美元=8．6 瑞典克朗，至 1990 年，汇率变为 1 美

　　元=5．8 瑞典克朗。在这一汇率下，许多从瑞典进口的产品对美国消费者而言是价 格不菲了。

　　但是宜家的问题还不仅在于汇率的反向变化上，宜家一成不变的瑞典产品在 欧洲颇为畅销，但是却与美国人的品味相左，有时则是规格尺寸的问题。瑞典人 的床通常较窄而且是以公分来衡量的，宜家没能销售美国人喜欢的配套卧室家具， 它的厨具柜对习惯用大餐盘的美国人来说也太小了；它的玻璃杯对一个什么都要 加冰块的民族来讲显得很小；宜家的卧室衣柜抽屉在美国消费者看来也太浅，美 国人喜欢在里面放毛衣；公司错误地推销的欧洲规格的窗帘并不适合美国的窗户。 正如事后一位宜家的资深经理开玩笑时所说的那样，“美国人不会降低其天花板 高度来适合我们的窗帘”。

　　至 1991 年，公司的高层管理部门认识到，如要在北美取得成功，就必须调整 其供应的产品，使之适合北美人的情趣。公司开始重新设计其产品系列。卧室衣 柜的抽屉加深 2 英寸，结果销量马上上升了 30％一 40％。宜家现在也销售美国式 的特长特大的床铺，且都用英制衡量，并将其作为成套卧室家具的一部分。它还 重新设计了厨房的厨具柜，使其更适合美国人的审美观。公司同时还扩大了当地 的生产，当地供应的产品从 1990 年的 15％增加至 1997 年的 45％，这一变化使公 司对汇率的逆向运动有了更大的承受能力。至 1997 年，宜家供应的全部产品中约 有 1／3 是完全为美国市场设计的。

　　这一对宜家传统战略的突破看来是有收获的。1990--1994 年，宜家在北美的销 售额增至原来的 3 倍，IM电竞 电子竞技平台达到 4．8 亿美元，至 1997 年它们几乎又翻了一番，达 9 亿美元。公司宣称自从 1993 年早期起它在北美一直是盈利的，尽管它没有公布精 确的数字并且承认其在美国的盈利率尚低于欧洲的水平，但是公司计划在美国进 一步推进其扩张，包括在伊利诺伊州 1998 年 5 000 万美元开张的宜家超级商 场。公司宣称，这是第一家新一代的大卖场。

　　资料来源：《国际商务》查尔斯.W.L.希尔著 中国人民大学出版社 讨论题：

　　1．在 20 世纪 70 年代和 80 年代早期，宜家在向整个欧洲扩张时采取的是什 么战略——多国战略、全球战略还是国际战略?

　　2、你认为这一战略在北美并有没有如它在欧洲那样同样取得成功，原因何在? 3、1998 年，宜家又采取了什么战略？该战略能否行得通？有无缺点？

　　到 20 世纪 90 年代早期，意大利公司一直在世界屋顶和地面瓷砖的生产和 出口中占据领先地位，其产量是世界总产量的 30％，而出口则占世界总出口量 的 60％。意大利瓷砖工业的这种突出地位源于该国生产的瓷砖工艺高超，富有 美感。意大利的瓷砖生产集中在北部小城萨索罗(Sassuoloi)周围的爱尼里亚— 罗马涅地区( Emilia - Romagn )。在萨索罗地区有几百家瓷砖生产公司和釉料、 瓷漆、瓷砖设备等辅助行业的公司。因此，在萨索罗，瓷砖行业及辅助行业的公 司是世界上密集程度最高的。

　　萨索罗的瓷砖工业源于陶瓦业，后者可追溯到 13 世纪。第二次世界大战后， 意大利市场对瓷砖的需求迅速增长，这是因为战后重建带来了建筑业的繁荣。意 大利瓷砖工业迅速发展的一个原因要归于意大利的地中海式气候(陶瓷地砖需在 温暖的天气里慢慢晾干)。此外，意大利也有一种用天然石料而不用地毯或木料 铺地的传统。IM电竞 电子竞技平台

　　由于有这样的传统，意大利人均瓷砖的消费量一直居世界第一。1987 年， 该国的人均消费量是 3．33 平方米，其后是西班牙为 2．55 平方米，再后是瑞士 为 1．8l 平方米。

　　由于需求旺盛，20 世纪 50 年代到 60 年代期间，萨索罗地区瓷砖公司的数 量急剧增多，到 1962 年时已有 102 家。除了需求量大以外，在当地建立瓷砖企 业的成本低也是一个原因。在萨索罗地区，瓷砖制造商为争取到零售渠道而展开 了激烈的竞争 因为零售商需要质量高、成本低而又漂亮的瓷砖，因此，各公司 必须不断地在技术、设计和分销渠道方面彼此竞争。往往在几周之内就会出现一 些创新，而这些创新又很快被竞争对手所模仿。所以，一个公司若想在技术、生 产效率或者设计方面处于领先地位就必须不断地改进生产工艺，推出新产品，从 而把竞争对手甩在后面。

　　随着瓷砖工业在萨索罗地区的发展，当地瓷砖公司的一些技术人员开始离 开原公司而开办自己的加工设备制造企业。瓷砖制造所使用的设备包括烧砖用的 窑炉、成砖用的压床和磨光机。到 20 世纪 80 年代中期，在萨索罗地区已有 120 多家为瓷砖制造企业生产加工设备的公司，这些设备生产商为争夺瓷砖制造企业 的生意而激烈竞争。为了赢得生意，它们竭力提高设备质量，降低生产成本。设 备生产商之间的激烈竞争产生了很多重要的工艺创新，从而大大节约了瓷砖生产 的能源和人力成本，特别是窑炉技术的进步使萨索罗地区不仅在瓷砖行业，同时

　　也在辅助设备行业都处于领先地位。 到 20 世纪 90 年代，意大利的瓷砖工业已日渐成熟。第二次世界大战之后出

　　现的国内需求的旺盛期渐渐过去了，意大利的瓷砖公司开始出现生产能力过剩的 现象。

　　于是它们转而开拓国际市场，特别是北美市场。在国际市场上，萨索罗的公 司发现自己比其最直接的竞争对手——主要是西班牙和德国的公司具有更强的 竞争优势。

　　这种优势源于它们的高生产率、低成本，优良设计和意大利这个国家在流行 式样方面的声誉。结果，到 20 世纪 90 年代初，意大利公司在世界市场上所占的 份额几乎是其最有力的竞争对手即西班牙公司所占份额的两倍。 资料来源：《国际商务》查尔斯.W.L.希尔著 中国人民大学出版社

　　讨论题： 1、运用迈克尔·波特的钻石理论分析意大利瓷砖行业在世界上的突出地位 的竞争优势来源 2、通过这一分析你对公司如何在世界经济中获得竞争优势有了哪些了解? 请简述。

　　自格兰仕 1993 年试产微波炉 1 万台并投放市场以来，面对众多外国品牌的 竞争，它不仅没有衰落下去，反而得到了高速发展。

　　据统计，格兰仕的国内市场份额从 1995 年的 25．1％，上升到 2000 年 6 月 份的 74．1％，出口额占总销售额的 40％。格兰仕取得这种超常规发展成就的根 本原因就是成本优势。那么，格兰仕的这一 成本优势又是如何锻造出来的呢?

　　在 1996 年以前，格兰仕还是一家兼营羽绒、毛纺和服装等的多元化经营企 业，但同年 2 月份公司总经理俞晓昌赴德国科隆博览会的考察促成了该企业的历 史性转变。在这次考察中，他发现所有国内家电精英的阵容在西门子展厅的映衬 下如同一个“地摊”。其后对德国同行企业的参观所看到的极其现代化的设备和 高效率使他深深感受到生存的危机。事实上，外来威胁已经发生。

　　夏普、松下和韩国三星等跨国公司的如虎环视足以证明俞总的感觉。 面对这种压力，格兰仕以壮士断腕的魄力从苦心经营 10 多年羽绒、毛纺和

　　服装行业撤出，将所有力量集中投入到微波炉生产中来。为了提高自己的竞争能 力，格兰仕将自己鲜明地定位在“全球车间模式”上。

　　为了贯彻这一战略，俞晓昌敏锐地察觉道：导致欧美产品与日本产品竞争能 力差异的关键在于微波炉主要零部件——变压器的制造成本。于是，格兰仕就以 贴牌生产(OEM)方式首先敲开美国厂商的大门，即按照美国厂商现有产量以每台 8 美元的价格提供等量的商品，美国厂商则将生产线无偿地转让给格兰仕经营。 这样，格兰仕不费一枪一弹就把国内同行花费大量外汇引进的设备拿了过来。竞 争对手整个防御链条断裂引起了随后一系列的反应。首先，在国内，几乎零成本 引进的设备进一步强化了格兰仕的技术支撑，为其以价格竞争压缩对手的市场份 额腾出了空间。其次，美国厂商假借格兰仕低廉的生产成本所强化的竞争能力， 使得日本微护生产企业痛苦不堪，有关变压器的生产也变成了日本人的鸡肋。这 样，俞晓昌又以 5 美元一只的价格，同样将日本的变压器生产线搬了回来。如此 反复，格兰仕先后将美、法、德、日等国的生产线搬回到自己的车间，使其真正 成长为一家“八国联军”式的生产车间企业。 资料来源：《国际经营策略》强永昌著 复旦大学出版社

　　讨论题： 1、格兰仕在微波炉生产中采取的是什么竞争模式？ 2、采用该竞争策略可能会有那些风险？ 3、请上网查阅有关资料，分析格兰仕在近几年微波炉生产中该竞争策略对它的 影响。

　　1984 年，美国的沃特·迪斯尼集团在美国加州和佛罗里达外迪斯尼乐园经 营成功的基础上，跨出了跨国经营的第一步：开设东京迪斯尼乐园。由于这是第 一次在美国国外开设迪斯尼乐园，经验少，风险大，沃特·迪斯尼集团决定自身 不，不参股，采用了向日方技术转让，收取转让费和管理服务费的进入方式， 由日方的东方地产公司建造和经营东京迪斯尼乐园。结果是意想不到的成 功，当年游客就突破了预计指标，达到 1000 万人次，游乐支出达 3550 万美元， 比预计数高出 1550 万美元。人均支出 30 美元，超过预计数 2l 美元近一半。到 1990 年时，东京迪斯尼乐园的游客人数已经达到每年 1400 万人次，超过了美国 加州迪斯尼乐园的游客人数。

　　东京迪斯尼乐园的成功，大大增强了沃特·迪斯尼集团对于跨国经营的自信 心，决定继续向国外市场努力，再在欧洲开办一个迪斯尼乐园。东京迪斯尼乐园 的成功同时也使沃特·迪斯尼集团发现，以技术转让的方式跨国经营虽然风险小， 所得的利 润也相应有限。除去开办时的咨询费以外．沃特·迪斯尼集团的 收入 仅仅限于门票收入的 10％和园内商品销售额的 5％。于是，在开办第二个国外迪 斯尼乐园——法国巴黎的欧洲迪斯尼乐园时，采取了股份合资的办法， 18 亿美元，在巴黎郊外开办了占地 4800 公顷的大型游乐场。奇怪的是，虽然有了 东京乐园的经验，又有了由于占有 49％股权所带来的经营管理上的相当大的控 制能力，巴黎迪斯尼乐园的经营却至今为止并不理想。不但巴黎乐园的第一年游 客人数大大低于预计，而且人均游乐支出也大大低于预计水平，使得巴黎乐园的 当年经营亏损达 9 亿美元，迫使巴黎乐园关闭了一所附设旅馆，解雇了 950 名雇 员，全面推迟第二线工程项目的开发，巴黎迪斯尼乐园的价格从 164 法郎跌 到 68 法郎，欧洲舆论界戏称欧洲迪斯尼为“欧洲倒霉地”。

　　企业选定了目标市场之后，选什么样的“市场进入”方式打入该国市场，是 跨国经营成败的一个关键问题，也是国际商务研究中的一个前沿课题。 资料来源：《国际商务》 梁能著 上海人民出版社

　　讨论题： 1、 结合本案例，比较分析许可和直接的优缺点。 2、 如果巴黎迪斯尼乐园不是合资而是采取许可方式进入，那么情况会怎样？ 3． 请结合本案例说明企业应如何选择合适的国际经营形式。

　　开发。到 80 年代中期，公司仅在欧洲就有 17 个自治的国家分支机构。 到了 90 年代，联合利华开始改变其洗涤剂的经营方法，从一家宽松的邦联

　　80 年代联合利华的主要竞争对手宝洁公司不断通过新产品占领市场，使联 合利华的问题显得尤为突出。联合利华要“说服”17 个欧洲分部生产新产品需 花 4 年～5 年时间。此外，由于在每一国度的分支机构中都要重复添置生产设备， 联合利华的成本构成很高，也无法取得同宝洁一样的规模经济。联合利华的高成

　　为了改变这种状况，联合利华建立产品部门来协调各地区的经营。如今，17 个欧洲子公司都直接向欧洲利华汇报，这一新举措的背后有一个协议：17 个子 公司放弃以往市场的自治权，以换得有助于发展和实施统一的泛欧战略的机会。

　　区。生产肥皂的欧洲生产厂家由 10 家削减为 2 家。一些新产品将只在一个地点 生产。产品的大小和包装实行一体化，以降低采购成本，并为整个欧洲统一做广

　　告铺平道路。通过这些举措，联合利华估计一年在欧洲部门就能节省 4 亿美元。 欧洲利华正试图加快新产品开发的速度并在整个欧洲同时上市。联合利华的

　　努力是有回报的：90 年代初在德国上市的碗碟洗涤剂一年以后在整个欧洲上市， 这是一个明显的进步。

　　1、90 年代初重组之前，联合利华奉行的是什么战略？公司具有什么结构？ 联合利华的战略与结构是否一致？这种战略和组织结构有何优缺点？

　　2、联合利华在 90 年代采用了何种战略和组织结构？在当时的竞争环境种， 这样做是否恰当？这种组织和战略的转变优势是什么？成本如何？

　　美国大型日用产品公司宝洁公司因其在世界上营销做得最好而出名。宝洁公 司用它属下的 80 多个品牌的产品，在世界范围创出了超过 370 亿美元的销售量。 宝洁与联合利华公司都是全球主要的洗衣剂、清洗剂和个人护理产品的大公司。

　　宝洁在第二次世界大战后向国外扩张是通过向西欧出口其品牌和营销战略 的手法，最初取得了相当大的成功。30 年以来，这种先在美国开发新产品制定 营销战略继而转移到其他国家的政策变得根深蒂固。而采取适合不同国家的营销 方案的战略则考虑得很少。

　　这一战略不再灵验的最初迹象是在 20 世纪 70 年代，当时宝洁在日本受到几 次大的挫折。到 1985 年，宝洁公司登陆日本 13 年后仍然亏损 4 000 万美元。它 曾把一次性尿布介绍到日本，一度占据 80％的市场，但 20 世纪 80 年代初，它 只占有日本可怜的 8％的市场。3 家大型的日本日用品公司在主宰市场。

　　宝洁公司的症结在于日本消费者不喜欢美国开发的臃肿的尿布。花王是一家 日本公司，它开发了一系列更讨好日本人喜好的剪裁合体的尿不湿。花王用一种 营销闪电战的方式介绍其产品，并很快获得市场 30％的占有量。宝洁公司意识 到必须改进其尿不湿产品，否则在日本无法进行竞争。它这样做了，赢得了 30％ 的日本市场。另外宝洁的小巧的尿不湿在美国成了畅销品。

　　宝洁在日本洗衣剂市场有过类似的经验教训。20 世纪 80 年代初，宝洁公司 把喜尔牌洗衣剂引进日本。喜尔沿用在美国开发的、美国营销的那套理念在日本 促销——喜尔在任何温度下都起作用，并产生很多泡沫。而日本人都在冷水里洗 衣服，广告中洗衣剂在任何温度都起作用这点似乎没有意义。且日本人喜欢在水 中添加衣物柔顺剂，这就减弱了洗衣剂泡沫的效果，喜尔这种品牌的洗衣剂并没 有广告里说得那么轰动。一场灾难性广告攻势后，宝洁意识到必须调整其营销内 容。喜尔而今是以一种在冷水中添加柔顺剂后仍很起作用的产品定位来促销的， 它现在成了宝洁公司在日本最畅销的产品之一。

　　宝洁在日本的一次性尿布和洗衣剂的经历迫使该公司重新思考其产品的开 发和营销理念。公司现在承认以美国为中心的做生意的方式不再有效。

　　20 世纪 80 年代末宝洁公司花费更多的精力开发新产品并推向其设在日本和 欧洲的子公司。公司对各地消费者口味和偏好的差异越发敏感了，愿意承认好的 新产品可以在美国以外的地方开发出来。

　　通过该公司在日本的活动证明这种新方法是有效的。直到 1995 年宝洁才在 日本销售洗碗液。1998 年宝洁公司有了在日本最畅销的品牌 Joy，Joy 现在占日 本洗碗液 4 亿美元市场的 20％。在这个进程中，宝洁公司侵占了日本国内两家 公司花王公司和 Lion 公司产品的市场占有率。这两家公司的产品在宝洁进人之 前控制了将近 40％的市场。宝洁用 Joy 品牌取得了成功是因为它针对日本消费 者来开发产品的能力、吸引零售商的包装设计并开发强制性广告大战的攻势。

　　宝洁公司在研究 20 世纪 90 年代初的市场时发现一个奇怪的习惯：日本持家 的主妇都在脏碟子里放过多的清洁剂，这是对现有产品不满意的迹象。宝洁认为 这是日本消费者改变饮食习惯的结果。日本人现在消费油炸食品增多，而现有的 碗碟清洗液不能有效去除油渍。得到这一信息后，宝洁在日本的研究人员着手发 明一种高浓度的、基于公司在欧洲的科学家开发的新技术皂液配方，这种配方的 去污皂液在去除油脂方面非常有效。公司也开始设计新颖的产品包装。现有产品 的包装有一个明显的缺点，瓶颈太长，浪费了超市货架的空间。宝洁餐具清洁皂 液容器被设计成紧凑的圆柱体，在商店、仓库和运输车上都节省了空间。这就提 高了分销的效率，使超市更有效地利用货架，他们更乐于存储 Joy 产品。宝洁还 花费相当大的精力开发 Joy 的广告攻势。

　　宝洁的广告代理商电通公司制作了一个电视广告，一位著名喜剧演员事先并 未告知就带着摄制组拜访一家主妇，测试 Joy 产品对家里脏餐具的清洗效果。摄 像机对准一只煎锅中的一大片油渍。一滴 Joy 清洁剂使油污立刻消失了。

　　宝洁公司完成了产品、包装和广告创意的过程，在 1996 年 3 月向全日本推 出了 Joy 产品。很快产品就获得了 10％的市场占有率。3 个月之内，产品占有率 提高到 15％，到当年年底，接近 18％。因为产品需求强劲，宝洁公司还能提高 价格，而零售商们则囤积该产品，所有这些传递给零销商一个很大的利润空间， 且有助于 Joy 产品在市场中稳固其地位。 资料来源：《国际商务》查尔斯.W.L.希尔著 中国人民大学出版社

　　讨论题: 1．在不同的国家改变产品的特征是明智的想法吗？你认为应如何改变产品 的特征。 2．为什么一个公司的分销战略在不同国家会有变化。 3．为什么广告和促销战略在不同国家应有所不同？ 4、公司的定价战略为什么会在不同国家有所变化,应如何变化。

　　香港的立丰(Li＆Feng)公司是应用全球资源战略方面的典范。立丰公司在应 用全球资源战略的过程中以善于创新而闻名。它地处香港，为全世界二十多个国 家(其中主要是美国和欧盟各国)的 350 多个经销商生产制造各种服装。虽然说是 “生产制造”，但它却没有一个自己的生产车间，也没有一个生产工人。可是它 在很多国家和地区(主要是中国内地、台湾、韩国、马来西亚等地)拥有 7500 多 个生产服装所需要的各种类型的生产厂家(如原材料生产运输、毛线生产、织染、 缝纫等等)，并与它们保持非常密切的联系。该公司最重要的核心能力之一，就 是它在长期的经营过程中所掌握的、对其所有供应厂家的制造资源进行统一整合 与协调的能力，它对各生产厂家的管理控制就像管理自家内部各部门一样熟练自 如。

　　以立丰公司接受欧洲零售商 10000 件服装的定单为例来说明它处理定单的过 程。为了这个客户，立丰公司可能向韩国某制造商购买棉纱，而在台湾纺织和染 色。由于日本有最好的拉链和钮扣，但大部分在中国制造，于是立丰公司就找到 日本最大的拉链制造商 YKK，向中国的工厂定购适当数量的拉链。考虑到生产 数量和劳动力资源，立丰选择泰国为最好的服装加工地点，同时为满足交货期的 要。